病院長が良い病院にしようとすると「できない」の連山に阻まれる。それは公的病院ほど多いが，できない連山の大抵は思い込みである。これはできるというロジックの説明と，それを行う情熱さえあれば完遂可能である｡以下に話題を示す。

1. 岐阜大学病院の新築移転と法人化の同時進行：国立大学最終年度平成(H)15年3月に法人化後のH16年度病院予算は大学経理部によって立てられた。法人化と新築移転のため数億円の赤字予算（年度末に給与が払えない）であった。しかし、法人化病院の経営責任は大学経理部でなく病院長にあると自覚した。

2. 病院経営の基本は患者増である。よって超一流日本一の2部門（ブランド化）を設立。

3. 一つは日本最初完全電子化ペーパーレス/フィルムレス病院の達成，しかし、医師、看護師のやる気不十分。そこで，法人化最初の2ヶ月間休診とし，電子カルテ操作、800名模擬患者訓練を行なった（大学病院長期休診の前例がない、赤字が増えるからできない等の壁）。現場医師と医療情報部との乖離の克服。

4. 二つ目は誰が見ても日本最大救命救急センター。それには何人の専属医師と看護師が必要かをセンター長教授問えば、各々30名、80名であった（人件費増は無理の壁）。ロジックと情熱で可能にした。

5. 経営改善には地元の優秀な公認会計士を半日毎日出勤で経理部に採用し（他者をいれるなの壁）、事細かく経営に参画｡H16年度は1.2億円の黒字に転じたので、H16年度2ヶ月休診と引っ越し費用約8億円はH17年度には支出の必要なし。そのうち4.7億を医療職人件費に回した（例えば100床あたり看護師数日本一の大学病院とした）。その結果1年で13.7億円の増収とした。増員しても医師一人あたりの収益が国立大学法人病院で30位から1位に上昇。

6. 木沢記念病院でも患者著増をロジックと情熱で全医師の学歴、職歴、経験症例数の公開によってなし遂げた。